Kreab mener

Klumme i Berlingske 24/4- 2019

 

Hvorfor hører medarbejderne ikke efter?

 

Har du et budskab, og skal modtageren rent faktisk lytte, forstå og have forudsætning for at tage dit budskab til sig, så må du tage ansvaret for din egen kommunikation.

 

De fleste kan genkende scenariet: Du har brugt dage, uger, måske måneder, på at sætte mål og lægge planer, og nu skal de præsenteres for medarbejderne. Det er dem, der skal udleve dine tanker og omsætte dem til handling, og derfor gør du dig ekstra umage. Kalder til møde, forbereder, taler, tegner og fortæller – og alligevel! Strategien bæres ikke ud i organisationen og efterleves ikke som forventet, og efter en tid må du spørge dig selv: Hvorfor gør de ikke, som jeg siger?

Vi kender det også fra hjemmefronten: Du har sagt det 100 gange, og alligevel kommer du hjem til en entré, hvor børnenes jakker, tasker og våde støvler flyder ud over det hele. Du har forklaret sagligt, at det ikke er rart at komme hjem til. Du har appelleret til deres forståelse, og du har truet, men lige lidt hjælper det.

Forklaringen på »den dårlige opførsel« er i begge tilfælde den samme: Du er simpelthen ikke blevet hørt.

I mit arbejdsliv taler jeg dagligt med erfarne, kompetente ledere, der gør og vil alt det rigtige, men som er frustrerede. De begriber ikke, hvorfor deres budskab ikke trænger igennem, og resultaterne derfor udebliver. Til de fleste må jeg desværre svare: Flaskehalsen peger på dig selv.

I kommunikationens verden er regel nummer ét, at det som udgangspunkt er afsendernes ansvar at blive forstået og hørt. Det er aldrig »de andres« fejl, at man ikke bliver hørt.

Forudsætningen for at udvikle og skabe forandring er, at lederens budskaber når ud i organisationen. Allerede i dag er gode kommunikative evner definerende for den gode leder, og i fremtiden er de fleste krav til ledere i endnu højere grad gennemsyret af solide formidlingsevner som forudsætningen for »at skabe forandring«.

Vil du høres, og skal modtageren rent faktisk lytte, forstå og have forudsætning for at tage dit budskab til sig, så må du tage ansvaret for din egen kommunikation. Og handle ud fra det.

Først og fremmest er det en god idé at tænke over, hvad essensen er i det, du vil sige.

Helt nøjagtigt: Hvad er det vigtigste, medarbejderne skal huske eller gøre efter mødet?

Prioritér! Ikke alt er lige vigtigt. Vi kender alle sammen mennesker, der snakker og snakker, uskarpt og ufokuseret, så det egentlige budskab ikke trænger igennem. Det samme sker for ledere: Pointen pakkes ind i uvigtige ord, der bare spærrer for det egentlige budskab. Den dygtige kommunikatør siger, hvad han mener er vigtigt – intet andet.

Dernæst skal du gøre dig klart, hvem du taler til, og indstille frekvensen derefter. Vi er kodet til at tale forskelligt til vores chef, ægtefælle, børn eller nabo. Uden egentlig at tænke nærmere over det bruger vi et sprog, som modtageren kan genkende sig selv i, hvilket er forudsætningen for at få deres opmærksomhed og skabe den ønskede forandring. Pudsigt nok glemmer mange ledere netop det, når de er på arbejde; de glemmer at tale ind i deres medarbejderes virkelighed. De er optaget af deres eget mål og budskab og glemmer, at medarbejderne på deres side også er optagede af deres virkelighed og reelt kun har ét altdominerende spørgsmål: Hvad betyder dette for mig?

Den gode kommunikatør med gennemslagskraft husker desuden at følge op til sidst. Mange ledere sender deres budskaber af sted uden at undersøge, om det nu også er blevet modtaget. Det er, som om de mener, at de er blevet hørt, når de har trykket på »send« eller afleveret budskabet verbalt.

Og det kan undre. Når der nu er investeret meget tid i forberedelsen og leveringen, så er der stor effekt i lige at tage det sidste skridt og sikre sig, at budskabet er modtaget og forstået. Midlet er simpelt: Følg op, spørg ind, og gentag pointerne – det kan næsten ikke gøres for tit.

Følger du de tre tip, er du kommet godt fra start. Det er langt mere sandsynligt, at strategierne vil blive ført ud i livet i virksomheden, og som sidegevinst lover jeg, at jakkerne også vil komme til at hænge pænt på knagerne derhjemme.

 

Klumme i Berlingske den 19/4 -2019

 

Frygten for at fejle skaber dårlig ledelseskommunikation

 

Mange ledere er ramt og påvirket af frygten for at falde igennem og blive opfattet som en bluffer, der ikke er nær så dygtig, som omgivelserne tror.

Jeg troede ikke mine egne ører. Der stod han. Et af erhvervslivets klogeste hoveder, på et af landets mest bonede gulve. På vej hen til talerstolen og det rullende kamera så han pludselig på mig med et åbent blik og udbrød: Sommetider er jeg bange for at blive gennemskuet som ét stort blufnummer!

Fra mit årelange virke som kommunikationsrådgiver ved jeg, at han er ikke den eneste. Frygten for at falde igennem og blive opfattet som en bluffer, der ikke er nær så dygtig, som omgivelserne tror, forfølger mange. Det har den fordel for de fleste, at de bestandigt gør sig umage. Desværre er ulempen, at selvsamme frygt risikerer at spænde ben for den troværdighed og gennemslagskraft, som er forudsætningen for at få sine budskaber ud og skabe en ledelsesmæssig succes.

Jeg ser det hver eneste dag. Om det er til kamera, fra talerstolen eller på et internt møde: Når ledere skal »op på ølkassen« og kommunikere ansigt til ansigt, er mange så »bange« for at falde igennem, at de nærmest forskanser sig bag en usynlig, beskyttende, professionel kappe. En kappe, der har til formål at stive dem af som den kloge leder, men som desværre også skjuler mennesket i lederen og adskiller hjertet fra hjernen.

Som at snakke med familien

Behovet for at lyde klog og »direktøragtig« kommer til at skabe en unødvendig distance som sætter autenticiteten over styr og risikerer at spænde ben for budskabet.

Gennem mange år har det været mit job at få ledere til at (turde) smide kappen og sætte sig selv i spil som menneske, når de kommunikerer professionelt. Jeg har bedt dem om at lægge lederkappen i garderoben, spørge sig selv »hvad er det egentlig, jeg vil sige«, og tillade sig at vise, at de personligt brænder for det, de siger – præcist som når de taler til ægtefællen eller børnene derhjemme.

Forskellen er »bare«, at omkring spisebordet er skuldrene sænkede. Der er ingen forventning til præstation. Budskabet er klart. Forberedt i hjernen, men det, du siger, kommer fra hjertet og formidles på en måde, som familien forstår. Du er autentisk. Derfor får du opmærksomhed.

Samme opskrift virker i det professionelle liv.

Leder efter signaler

Som andre dyr er vi mennesker fra naturens hånd programmeret til at afkode signaler hos hinanden. Vi leder efter tillidsvækkende faktorer i kommunikationen, og studier viser, at de i langt højere grad kommer til udtryk gennem kropssprog, mimik og toneleje end gennem det talte ord. Desværre gør frygten for at fejle ofte kropssproget stift og distanceret – og den leder, der ellers har et gennembearbejdet, vigtigt budskab på hjerte risikerer at blive reduceret til et »talende jakkesæt« uden gennemslagskraft.

Flere har fortalt mig, at de er bange for at fremstå useriøse. Derfor har de en tendens til at sætte en facade op og give mindre af sig selv, når de taler som chef, end når de taler som forælder, kollega eller sportsmakker.

Men seriøsitet og professionalisme behøver ikke at være autenticitetens modsætning.

Det er ikke naturligt for alle ledere at tale fra hjertet. Og det er heller ikke nødvendigvis alle ledere, der behøver det. Men et tip, de fleste vil have gavn af, er alligevel at spørge sig selv: Hvordan ville jeg have formidlet dette budskab til min nabo? Og være opmærksom på præcist hvad de ville gøre anderledes – verbalt såvel som nonverbalt – hvis det samme budskab skulle formidles til bestyrelsen, medarbejdere eller en journalist.

Faktum er, at den bedste formidling ofte er den til naboen. Den er enkel og lige til, og fortalt med de ord naboen bedst forstår.

Autencitet er succes

Det er en kendsgerning, at det ofte er de mest autentiske mennesker, der er succesfulde ledere. Dem, der formår at tale fra hjertet og gøre budskaber til deres egne. Der synes endda at blive mere og mere plads til ledere, der giver noget af sig selv, og som viser et menneskeligt ansigt i kommunikationen.

Anders Dam, topchef i Jyske Bank, får stor ros for at bringe sin egen personlighed i spil – både når han kommunikerer internt, på sociale medier og med pressen. Han er et menneskeligt ansigt på en konservativ organisation, hvilket eksempelvis kommer til udtryk via humor og brug af emojis på Twitter.

Det samme gælder Tommy Ahlers (V), som udviste en særlig høj grad af selvironi, efter at han kom til at blotte sit maveskind på live-TV forud for Dronningens nytårstaffel. I stedet for at tie episoden ihjel høstede han point for at joke med det og gøre sagen til en del af sit politiske budskab. Og det gjorde ham jo ikke til en mindre professionel, useriøs minister.

Måske var det i virkeligheden Ahlers’ autenticitet i DR-programmet Løvens Hule, der banede vejen for, at han sidste år blev tilbudt en ministerpost. Og der er sandsynligvis en sammenhæng mellem hans evne til at kommunikere autentisk og det faktum, at han er blandt regeringens mest populære ministre.

Både Dam og Ahlers er ledere med et stort ansvar for mange mennesker. Men de taler som mennesker, og derfor slår de igennem, derfor får de vores opmærksomhed.

Tilbage til min erhvervsmand: Hans åbne ærlighed blev starten på en succesfuld forandringsproces. Han fulgte mit råd, og som han sagde, da han kom ned fra podiet: Jeg så min nabo for mit indre blik og forestillede mig, at det var ham, jeg talte til, og som skulle overbevises.

Kronik i Børsen 24/1-2019

Debat: Kapitalfondenes succeser skal i højere grad italesættes

Af Lisbeth Wirgowitsch, managing partner, Kreab

DEBAT – Med Top-Toys konkurs har EQT anbragt sig på øretævernes holdeplads med risiko for at skade kapitalfondenes i forvejen blakkede omdømme. Og det er skidt – også for de mange familieejede virksomheder, der skal sælges snart.

Goldman Sachs’ køb af Dong i 2014 bidrog væsentligt til, at kapitalfonde over en bred kam blev synonyme med grådighed og kynisme. Siden da har kapitalfondene i stigende grad åbnet sig mod omverdenen til gavn for deres renommé, og deres overtagelser har oftest også stor succes for alle parter. I medierne er det primært de store, spektakulære kapitalfondshandler, der dominerer, mens underskoven af succesfulde, mindre handler, der reelt skaber mest værdi, går under radaren. Men der er gode historier at fortælle, som kunne tjene til en nuancering og derved gøre kapitalfondene mere attraktive.

Vil kapitalfonde i højere grad i spil som købere af familieejede virksomheder i de kommende år, venter en afmystificeringsopgave forude. Hele 40 pct. af danske ejere forudser et ejerskifte inden for fem år, viser nye tal fra PwC. Der ses ofte mod kapitalfonde, netop fordi de har en imponerende evne til at skalere virksomheder og gøre dem rentable.

Hos os i Kreab fortæller kapitalfondene beredvilligt succeshistorier om overtagelse af danske virksomheder. De kunne med fordel bringe disse fortællinger frem i medierne, så både markedet, borgerne og investorer kan opleve et mere nuanceret portræt af kapitalfonde.

Et godt råd er derfor at fortælle succeshistorierne, så de fremstår som en attraktiv mulighed – på lige fod med industrielle aktører og en børsnotering – når danskernes livsværker skal sælge

 

Kommentar i Jyllands-Posten Finans 16/11-2018

Befriende atDCC A/S Ilse Jacobsen ikke siger undskyld

Modedirektøren er havnet i et stormvejr efter en række kritiske artikler. Men det er befriende, at Ilse Jacobsen alligevel holder sig oprejst, skriver partner i kommunikationsbureau.

16.11.2018 KL. 10:00

LISBETH WIRGOWITSCH

Magt forpligter, og derfor har chefer en helt særlig forpligtelse til at opføre sig ordentligt. Det gælder også Ilse Jacobsen, der gennem årtier har opbygget og brandet sit gummistøvleimperium, og som i de seneste uger har været ude i en shitstorm med alvorlige image-ridser til følge.

Men hvor stort set alle andre i tilsvarende modvind ville lægge sig fladt ned og undskylde, så står Ilse Jacobsen fast. Hun mener øjensynligt ikke, at der er noget at undskylde, og derfor siger hun ikke undskyld. Det er forbilledlig adfærd i en tid, hvor skandalerne i antal kun overgås af mængden af hule undskyldninger, og hvor troværdig kommunikation er under angreb.

I kriser kan man traditionelt vælge mellem at tie stille eller at gøre knæfald og stå til rådighed. Det første er arrogant og uklogt, hvis man vil påvirke sagen, og det sidste kan blive pinagtigt og utroværdigt. Ilse Jacobsen har valgt en mellemvej. Hun stiller sig til rådighed med en koncis Facebook-opdatering, så omverdenen får den forklaring, alle efterspørger. Men hun gør det uden at levere en undskyldning, hun ikke mener.

På side ét i krisekommunikationens grundbog står, at man i en krise skal lægge sig fladt ned. Jeg finder det befriende, at Ilse Jacobsen alligevel holder sig oprejst. Grundlæggende mener hun tilsyneladende, at hun ikke har gjort noget væsentligt forkert. Og derfor ville en undskyldning også have klinget hult.

På side ét i krisekommunikationens grundbog står, at man i en krise skal lægge sig fladt ned. Jeg finder det befriende, at Ilse Jacobsen alligevel holder sig oprejst.

Lisbeth Wirgowitsch, managing partner i kommunikationshuset Kreab.

Vi lever i en tid, hvor det vrimler med eksempler på beslutningstagere, der gør offentligt knæfald i medierne. Der er færre eksempler på, at virksomhedsledere har klaret sig gennem en mediestorm uden det obligatoriske knæfald. Et af eksemplerne er René Redzepi, køkkenchef på Noma, der holdt fast, da han for år tilbage blev kritiseret for at skabe et arbejdsmiljø, der synes endnu mere kritisabelt end det, Ilse Jacobsen står i spidsen for.

Her er det mig, der bestemmer, lød det fra Rezepi, og offentligheden tilgav ham. Sagen gik i sig selv – uden nogen undskyldning. Både René Redzepi og Ilse Jacobsen har som iværksættere og investorer – nutidens helte – tilsyneladende forsømt at opføre sig ordentligt. Men de overlever mediepresset – måske hjulpet på vej af deres heltestatus.

Jeg forsvarer ingenlunde dårlig ledelse, endsige overenskomstbrud. Selvfølgelig bør Ilse Jacobsen rette op på den kritisable adfærd – ganske som Redzepi givet gjorde det, da pressen slukkede søgelyset. Men jeg forsvarer deres mod til at stå ved sig selv og holde fast i det lederskab, der jo også er roden til deres succes: styrken, egenarten og her bestemmer jeg-tilgangen.

Beslutningstagere i modvind bør tænke sig om en ekstra gang, inden de iler til den automatiske undskyldning. Den luner måske nok på den korte bane, men gavner ikke nødvendigvis troværdigheden på den lange.

Af Lisbeth Wirgowitsch, managing partner i kommunikationshuset Kreab.

 

Kommentar i Jyllands-Posten Finans 27/09-2018

Debatindlæg: Sæt investering på skoleskemaet

For at udvikle en stærkere aktiekultur skal børn have investeringslysten ind med modermælken, og mulighederne for det er bedre end nogensinde før, skriver kommunikationsrådgiver.

27.09.2018 kl. 07:30

 

Jeg er stor fortaler for, at vi i Danmark tager ved lære af den svenske aktiekultur. Det gør vi ved at bringe aktiefortællinger frem i lyset og snakke om dem over middagsbordet, som vi snakker om fodbold og vejret.

I vores globale verden handler det om at lege verdens sammenhæng ind i de små. Poderne skal allerede tidligt lære, hvordan penge kan investeres og yngle til gavn for deres egen opsparing og for det samfund, de lever i.

Siden den venlige bankassistent forærede en sparebøsse til Daniel i Matador, har vi opdraget vores børn til at sætte opsparingen i banken. Fremover skal vi også hjælpe dem til at forstå glæden ved succesfulde investeringer og alvoren ved fejlslagne investeringer. Det kan gøres ved – i mere eller mindre billedlig forstand – at sætte investering på skoleskemaet allerede i folkeskolen. Et indblik i aktieverdenen vil kickstarte en interesse, som kan vare ved resten af livet.

Mulighederne for at inddrage børnene er større end nogensinde før. I stedet for – eller som supplement til – en traditionel børneopsparing kan børns midler ved årsskiftet forvaltes gennem den såkaldte aktiesparekonto. Det er en attraktiv løsning, hvor også de yngste får del i en særlig skattefordel.

Det bør være afsæt til en ny samtale omkring middagsbordet, så børn bliver inddraget i investerings-beslutninger og på den vis lærer om samfundet og de virksomheder, der får hjulene til at dreje rundt.

I mit daglige virke hjælper jeg virksomheder med at skabe opmærksomhed om sig selv, fordi opmærksomhed skaber forandring. På samme vis drømmer jeg om, at forældre og skoler begynder at dyrke et børnevenligt narrativ om investering for at støtte op om en spændende kulturel udvikling.

Desværre er det min erfaring, at danskerne er tilbageholdende med at tale højt om deres investeringer. Det gælder også om deres børns investeringer. Fra mine kollegaer i Sverige ved jeg, at situationen er anderledes på den anden side af sundet. Som det mest naturlige i verden lærer forældre deres børn om interessante virksomheder og investering i disse.

Dermed lader de børnene udvikle en følelse af stolthed over at være medejer af en virksomhed – en stolthed som danske børn med fordel også kan udvikle. Tænk bare på hvilke historier, vi kan fortælle om  vindmølleproducenter, der sikrer grøn energi, shippingvirksomheder der fragter varer mellem kontinenter, og medicinalselskaber der hjælper syge med at blive raske. Det er meget at være stolt af.

Stolthed avler drømme, og drømme kan skabe værdi. Det er en proces, vi skal have startet. Og når det lykkes, vil der blive fortalt historier, skrevet børnebøger om investering og undervist om det i folkeskolen.

Dette er en hidtil overset komponent i udviklingen af den danske aktiekultur. På sigt kan det styrke børskulturen og de virksomheder, som henter kapital på børserne.

Af Lisbeth Wirgowitsch, Managing Partner i kommunikationshuset Kreab.

 

Artikel i Berlingske den 15/06-2018

Tal virksomhedens pris op ved ejerskifte

I de kommende år skifter ca. 23.000 ejerledede virksomheder ejer. For de fleste er advokatbistand og økonomisk rådgivning et must. Kommunikationsrådgivning er ikke i samme grad en selvfølge.

I Danmark er syv ud af ti virksomheder ejerledede, og de bliver købt og solgt som aldrig før. 2018 tegner ligefrem til at blive rekordår for virksomhedshandler. Men ifølge Ejerskifte.info har 45 procent af de ejere, der skal overdrage deres virksomhed inden for to år, ikke en klar strategi. Heller ikke for kommunikationen.

Det til trods for, at det er sværere at sælge en virksomhed, hvis den er ukendt i markedet – og at overdragelsen ofte medfører ændringer, der bør kommunikeres til medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, hvis produktiviteten og det gode samarbejde skal bevares og styrkes.

Ejerne går glip af værdi, når de ikke indtænker kommunikationen, så snart overvejelserne om ejerskifte opstår. De skal ud og fortælle om skiftets betydning for virksomheden og omverdenen. Samarbejdspartnere skal eksempelvis ikke overraskes af den nye struktur. Derimod skal den kommunikeres til dem fra dag ét, så de har overblik og tillid til det fortsatte samarbejde.

»Manglende information resulterer i usikkerhed, der ultimativt kan medføre et produktivitetstab.«

Men det er ikke nok at kommunikere til eksterne interessenter. Der skal også kommunikeres internt, hvis man vil optimere forretningen forud for skiftet. Kommunikationen skal forberede organisationen på skiftet, og man skal være ude i god tid. Medarbejderne skal forstå, hvad ejerskiftet vil betyde for dem. Selv hvis det ikke indebærer konkrete ændringer, bør det kommunikeres. For manglende information resulterer i usikkerhed, der ultimativt kan medføre et produktivitetstab.

Personlig investering på spil

Ejer- og familieledede virksomheder har typisk både den økonomiske bundlinje og en stor personlig investering på spil. Motivationen for ejerskiftet bør derfor kommunikeres klart, så det fremstår tydeligt, hvilken forretning der videregives. Ved at forklare motivet for skiftet indgydes tillid hos eksisterende og potentielle samarbejdspartnere. Netop motivationen eller ambitionen med skiftet er vigtigt at få kommunikeret. En direktør, som jeg talte med på årsmødet for ejerledere for nyligt, beskrev det således:

»Det var vigtigt for mig, at virksomheden kan fortsætte med at eksistere i mange år. For de ansattes skyld, men også for min egen. Det er en virksomhed, som jeg har bygget op fra grunden, og den betyder meget for mig. Salget indebærer, at den ikke længere er udsat, hvis der skulle ske noget, som gør, at jeg ikke er i stand til at drive den videre.«

Jeg noterede mig, at direktøren brugte ordet udsat til at pege på, at salget garderede virksomheden imod en potentiel fare. Hans personlige engagement i virksomheden blev motivationen for en økonomisk konsolidering af virksomheden. Han har altså solgt virksomheden med henblik på en sund drift mange år fremover. Og det var kernen i den fortælling, han sørgede for at kommunikere til køber, samarbejdspartnere og ansatte i virksomheden.

Det er overvejelser, som hans omverdenen bør indvies i så tidligt som muligt. Allerede inden man begynder at kigge efter potentielle købere. Målrettet kommunikation, der sikrer, at virksomheden bliver kendt for de rette ting af de rette mennesker på det rette tidspunkt, har erfaringsmæssigt betydning for prisen.

Contact us

Choose city