Kreab mener

Artikel i Berlingske Business 11/8-2019

 

Kommunikation: Er du strategiresistent?

 

Du kender dem, måske er du selv en af dem! Vi taler om de mange ledere, der har brugt feriens frirum til at justere eller nytænke forretningsstrategien, men som kun får begrænset udbytte af indsatsen. De er nemlig strategiresistente, når det gælder kommunikation.

Vi ser det i særdeleshed i disse uger, hvor ledere igen indtager kontorerne. De har holdt lang ferie, men de har ikke nødvendigvis holdt fri hele tiden. Langt de fleste har benyttet frirummet til at gå en lang tur med sig selv, og på solid afstand af daglige krav, rutiner og endeløse to-do-lister, spurgt sig selv: hvad er det, jeg vil? Hvor er det virksomheden, afdelingen eller teamet skal hen?

Mange har i ferien tænkt nye tanker, sat mål og lagt forretningsstrategien. Færre har overvejet, hvordan de vil formidle deres tanker og planer, så de rent faktisk skaber effekt. Endnu færre har i udgangspunktet bevidst tænkt kommunikationsstrategien ind som en naturlig del af forretningsplanen – de har ikke sikret sig, at de flot tænkte tanker kan forklares og forsvares, så medarbejderne kan tage ejerskab, og dermed give strategien det liv, der skal til for at nå i mål og skabe den ønskede forandring.

Når vores telefoner i Kreab ringer ekstra i disse uger, er det erfaringsmæssigt, fordi beslutningstagerne er hjemme igen med kufferten fuld af forretningsplaner klar til affyring. Og her opdager flere, at de risikerer at spænde ben for deres egne budskaber, fordi de mangler en konkret plan for, hvordan den gode forretningsstrategi kommunikeres bedst.

De står, med andre ord, med en forretningsstrategi, der på alle måder tjener virksomheden i fremtiden, men de mangler en plan, der kan sikre, at tankerne omsættes til konkret handlig og flyttes fra lederens bord til medarbejderne og videre ud i verden til kunder og andre interessenter, hvor de i sidste ende skal sikre virksomhedens (og lederens) eksistens, omdømme og legitimitet.

År efter år oplever jeg, hvordan beslutningstagere typisk bruger de lange sommer- og juleferier til at tænke tanker og lægge strategier. De er flittige, de er dygtige, de gør alt det rigtige og de ved: Uden strategi, ingen retning. Uden strategi, ingen effekt.

Overraskende nok kommer det ofte bag på selvsamme ledere, at samme princip gælder i kommunikation. Enhver god eksekvering af budskaber til medarbejdere og omverden starter med en god strategi. Det gælder alle forretningsunderstøttende discipliner – også kommunikation. Uden strategi, ingen retning. Uden strategi, ingen effekt.

I en verden hvor flere råber højere, og færre lytter; hvor medierne er alles talerør, og det er sværere end nogensinde at få virksomhedens budskaber igennem, differentiere sig, få taletid og blive hørt, er et godt råd derfor: kast et strategisk blik på din kommunikation.

Du trænger ikke igennem lydmuren alene ved at sætte mål, udarbejde en forretningsplan og sætte ord på begge dele. Gennemslagskraft handler om at blive hørt, set og forstået – uanset om det er medarbejdere, der skal købe ind på en ny strategi, eller om det er markedet og kunderne, der skal kende jeres profil. Det handler om at skabe en strategisk forankret kommunikation og med afsæt i forretningsmålet gøre sig klart, hvad man vil sige, hvem det er vigtigt at sige det til og hvordan man bedst siger det, så relevante, prioriterede målgrupper lytter og forstår.

Hver eneste dag kommunikeres der internt og eksternt i alle landets virksomheder. Nogle steder bevidst og målrettet, andre steder tilfældigt og ufokuseret. Tænk du nu på, hvor mange mails, nyhedsbreve, posts og kampagner på sociale og klassiske medier din virksomhed er afsender af. Og spørg så: stod resultatet mål med indsatsen? Opnåede vi den ønskede effekt? Arbejdede vi målrettet? Eller strittede kommunikationen i mange retninger?

Det er min oplevelse, at svaret meget tit giver anledning til, at virksomhedsledere bliver bevidste om deres og virksomhedens tilfældige kommunikation med ét budskab mandag, et andet tirsdag og i lange perioder slet ingenting. Mange bliver bevidste om strategiens værdi for virksomheden, revurderer deres holdning, og beslutter i stedet at forankre og målrette deres kommunikation strategisk.

Hold målretningen


Er du en af dem, der tilter bare en anelse i tvivlens retning, får du her et tip til, hvordan du kommer i gang og holder målretningen:

  • Definer jeres kommunikationsmål i forhold til forretningen.
  • Lav en oversigt over løbende aktiviteter og indsatser og identificér, hvad der giver mening at kommunikere i forhold til målet (Både internt i.f.t. medarbejdere og eksternt i.f.t. markedet)
  • Prioritér aktiviteter, processer og ressourcer.
  • I udvælgelsen, spørg jer selv: Hvad er formålet med indsatsen? Støtter den op om vores (langsigtede) forretningsplan og -mål?
  • Er svaret Ja: hvad er vores budskab? Hvem er hovedmålgruppen? Hvilke kanaler og medier bruger vi?
  • Er svaret Nej: drop kommunikationsaktiviteten. Den er ikke strategisk forankret og understøtter ikke jeres forretningsmål.

 

 

Klumme i Berlingske 13/8- 2019

 

Klumme: Er du en Trump eller en Obama?

Hvem kan man som leder mest identificere sig med af den tidligere og nuværende amerikanske præsident? Og hvad kan en dansk leder lære af dem?

 

Af Lisbeth Wirgowitsch, CEO og rådgiver med speciale i virksomheds- og ledelseskommunikation.

 

Du svarer formentlig som langt de fleste og peger spontant på Obama! Det er ham, som broderparten identificerer sig med; det er ham, der er den gode leder. Men sandheden er, at når det handler om lederens nødvendige gennemslagskraft – det at få kommunikeret forandring og sat retning – så kan danske ledere også lære af Trump.

Barack Obama sad otte år på posten som USAs præsident. Han fløj gennem den demokratiske nominering og den senere valgkamp på de smukkeste retoriske vinger, verden længe havde set. Han råbte »Yes we can«, og folket hujede med, hvorefter han til sidst kunne »swagge« ind i Det Hvide Hus på en bølge af håb og med en Nobel-pris i hånden.

Obama blev efterfulgt af Donald Trump, som i mange henseender repræsenterer en diametralt modsat ledertype. Trump vandt nomineringen på trods af, at de mest fremtrædende republikanere talte imod ham. Hans »Make America Great Again« havde ikke en samlende kraft på tværs af landet, men var tværtimod rettet mod den ene gruppe af hvide amerikanere i den lavere middelklasse, der ikke længere følte, at USA var så »great«, og han havde reelt et flertal af amerikanerne imod sig, da han indtog Det Hvide Hus.

Så når jeg spørger de ledere, vi rådgiver, »Er du en Trump eller en Obama?«, så er det de færreste, der ønsker at identificere sig som en Trump. Men det burde de måske.

Obama havde evnen til at indgyde håb. Holde store retoriske taler om, hvordan fremtiden ville forme sig, hvis bare vi alle stod sammen. Faktum er dog, at talerne sjældent var konkrete, hvis man virkelig lyttede efter. Hvad var det egentlig, han mente, da han sagde »We are the ones we’ve been waiting for. We are the change we seek«?

Citatet er brugt igen og igen, og man kan købe både kopper og T-shirts med det trykt på, men det er svært at arbejde ud fra, for det er ikke særligt konkret.

Hvis det i en virksomhed blev brugt som mål, ville medarbejderne højst sandsynligt arbejde i hver sin retning, og forandringerne ville ikke være gavnlige for virksomheden.

På samme måde har vi i dansk erhvervsliv dygtige ledere, der udarbejder store strategiprojekter for efterfølgende at stille sig op på scenen og levere en medrivende tale om, hvor vi skal hen, og hvem vi skal være. »We are the change we seek…«.

Men når champagnen er drukket, står medarbejderne ofte tilbage med en diffus fornemmelse, for hvad er det lige nøjagtig for en »change«, der skal sættes i værk? Hvad skal der konkret ske med virksomheden? Hvad forventes jeg at gøre? Er mit job i fare? Kan jeg overhovedet leve op til de krav og ønsker, der vil komme?

Trumps slagord fylder knap så meget på Google som Obamas. Han er mere kendt for sine bizarre udtalelser end sine evner som stor kommunikatør. Modsat Obama har han til gengæld ofte været meget konkret i sine ønsker og krav. Hillary Clinton skal i fængsel. Pressen skal begrænses. Og det »great« USA, han vil tilbage til, defineres præcist: vi skal tilbage til et USA fra 1950erne, hvor den frie abort ikke findes, der kun er to køn, og kul og stål er fremtrædende amerikanske erhverv.

Pointen er: Ingen er i tvivl. Med- og modstandere ved alle, præcis hvad Trump står for, og hvor han vil hen. Om de kan lide det eller ej.

Som leder er det afgørende at fremstå tydeligt, så ingen er i tvivl om målet og vejen derhen. Derfor er det vigtigt at kunne levere sine budskaber konkret, entydigt og med et defineret mål. Det kan Trump. Og det er uden tvivl medvirkende til, at han rent faktisk har formået at skabe resultater.

Trumps identificerede fjende er også klar: Det er den amerikanske elite – DJØFerne, som vi ville sige i Danmark. Det er dem og os. I det amerikanske Midtvesten er det en forhadt gruppe mennesker, der i manges øjne har ødelagt den amerikanske drøm i en gribbeagtig søgen efter at berige sig selv. Fordi Trump har svoret at bekæmpe denne elite, får han i mange sammenhænge »lov ti«’ at opføre sig på en måde, som ingen andre ville slippe afsted med.

Obama søgte at samle fremfor at skabe fjender. De fleste er enige om, at det er rigtigt og smukt, men reelt formåede han ikke at samle landet, som stod splittet tilbage efter hans otte år i Det Hvide Hus. Blandt andet hans manglende forståelse for den hvide lavere middelklasses udfordringer i tilværelsen banede vejen for Trump. Når han bad folk om at se fremad og tro på en bedre fremtid, følte mange, at han nægtede at anerkende dem og deres bekymringer.

Vi kan hurtigt blive enige om, at Obamas metode er mere statsmandsagtig og beundringsværdig end Trumps. Men som ledelsesværktøj er den desværre ikke altid lige så effektiv. Dermed være ikke sagt, at man som leder skal opstille endimensionelle  fjendebilleder, reducere lixtallet til et minimum og tale ned til og om andre.

Men man kan med fordel formidle både mål og strategi konkret og præcist. Opsætte konkrete mål for afdelingen eller virksomheden, pege på udfordringerne, fjenderne, konkurrenterne, anvise vejen til overvindelse af forhindringerne, og tydeligt sikre, at alle kan se sig selv i  målet.

Det er forsimplet, men det er blandt andet med de værktøjer, at Trump har skabt et fællesskab, der er bygget på en fælles kamp for at nå målene. Og det er derfor, jeg anbefaler ledere, der vil øge deres kommunikative gennemslagskraft: Vælg ikke kun en Obama som rollemodel – lav en fusion. Lad jer inspirere af de to til at finde en ledelsesmæssig vej, hvor I fremstår statsmandsagtige og indgyder håb, samtidig med at I anerkender jeres medarbejderes frygt for fremtiden og anviser den konkrete vej, I sammen skal tage for at komme godt ind i den.

 

 

 

Klumme i Berlingske Business 19/7-2019

 

Tal klart, når forandringen truer

Det kan koste både bundlinje og medarbejdere ikke at kommunikere, når forandring er under opsejling. Klar tale, som folk kan forstå, er fundamental, når forandringer skal ende med succes.

 

Af Lisbeth Wirgowitsch, rådgiver i virksomheds- og ledelseskommunikation i Kreab

 

Vi kender dem alle – erhvervslivets rockstjerner, de tunge drenge i toppen af landets mest profilerede virksomheder. De brænder højlydt igennem, de gør det godt, og de er kendte, fordi de kommunikerer. Men erhvervslivets egentlige motor – de (familieejede) virksomheder, der i et langt sejt, stilfærdigt træk tjener penge og skaber arbejdspladser, og som står for 60 pct. af beskæftigelsen i den private sektor – de gør ofte ikke væsen af sig, og kommunikerer kun sjældent.

Jeg er selv ejerleder i en virksomhed, der rådgiver om kommunikation i en tid, hvor den eneste konstante de facto er forandring, og jeg ved, at det er ilde hørt. Men sandheden er, at det kan koste både bundlinje og medarbejdere ikke at kommunikere, især når forandring er under opsejling.

Mange virksomheder står over for deres måske største forudsigelige forandring i de kommende år. Anslået 28.000 familieejede virksomheder skifter ejer, og for hundredetusinder af medarbejdere på tværs af sektorer, alder og geografi, betyder det udsigt til forandring. Og forandring skaber usikkerhed. Og usikkerhed er gift for en sund virksomhed.

De iskolde facts fra bl.a. professor Morten Bennedsen fra CBS viser, at næste generation af ejerledere klarer sig dårligere end første generation. Det er et tab. Ikke blot for den berørte virksomhed, men også for medarbejderne og deres familier og hele Danmark. Den gode nyhed er, at sådan behøver det ikke være. Naturligvis spiller mange parametre ind, når ejerskifte fører til forringelse, men ét af dem er med sikkerhed manglende eller dårlig kommunikation til medarbejdere og marked.

Min erfaring er, at klar tale, som folk kan forstå, er fundamental, når forandringer skal ende med succes. De fleste ledere har fuldkommen styr på selve forandringen, dens årsag og forventede virkning, men de forsømmer et vigtigt punkt: at fortælle det til de rette mennesker på det rette tidspunkt på den rette måde.

Som leder skal du op på ølkassen, melde ud og skabe den tryghed i organisationen, som kun information og viden kan give. Signalet skal være: Ro på, førerhunden har styr på situationen! Stabilitet som udgangspunkt er forudsætningen for enhver succesfuld forandring, og derfor skal de udfordringer, som forandringerne byder på, italesættes konstruktivt. Muligheder og løsninger skal pege ind i fremtiden, og ærlighed er essentiel – også om alt det, man som leder endnu ikke ved og har styr på.

Jeg sidder tit overfor ledere, der oplever det som et kontrol- og ansigtstab, at sige: Det ved jeg ikke! Det er ærgerligt. At stå ved det, man ikke ved og kan, viser netop lederen som et autentisk menneske, og det skaber troværdighed at sige tingene, som de er.

Forandring er forudsætningen for de fleste virksomheders udvikling, og kommunikation af forandringerne er krisens bolværk. Uanset om du er top- eller mellemleder i en stor eller mindre virksomhed kommer du til, helt eller delvist, at lede store forandringer. Er det ikke opkøb, salg, fusioner eller blot et navneskifte, så er det måske sammenlægninger af afdelinger, (masse)fyringer, ny ledelse eller retning. Fælles for disse brydninger er, at det skaber usikkerhed, utryghed og utilfredshed, hvis ikke processen kommunikeres klogt.

Jeg har set det jævnligt: Lykkes dette ikke, eller negligeres ledelsesopgaven er medarbejderflugt, tab af nøglemedarbejdere, en frygtsom og deraf følgende ineffektiv kultur en reel risiko. Og det koster.

I en tid, der er udfordret af forandring, efterspørger flere og flere på forskellige niveauer i organisationer sparring til at komme helskindet og helst succesfuldt igennem forandringerne.

For nylig ringede telefonen atter med en næsten panisk virksomhedsleder i den anden ende. Hans markedsledende virksomhed var blevet opkøbt af konkurrenten. Sammenlægningen ville betyde monopollignende tilstande for kunder og markedet på de ydre linjer, og internt skulle medarbejderne nu samarbejde, dele kontor og være bedste venner med ærkefjenden fra i går. Medarbejderne havde fået en flygtig verbal besked i kantinen, intet var skrevet ned, og utryghed var fremherskende – skulle der rulle hoveder, blev nogen overflødig? Og når kunderne ringede og spurgte ind til monopolets betydning for fremtidens prissætning, så blev medarbejderne dem svar skyldigt. Risikoen for medarbejder- og kundetab blinkede rødt forude.

Mit indledende råd til ledelsen lød: Medarbejdere og især nøglemedarbejdere er af livsvigtig værdi.

I skal derfor have styr på følgende:

Timing. Selvom I er pressede, må I træde et skridt tilbage og forberede processen: Hvornår er tiden moden? Hvornår skal hvem, have hvad at vide? Medarbejderne skal informeres grundigt først; de skal gøres til ambassadører og klædes på til at bidrage til en god ekstern kommunikation, når kunderne spørger.

No Nonsens. Fakta på bordet. Hvad er forandringen? Hvad ligger til grund? Hvad bliver den kommende løsning og proces? Er der afskedigelser, tab af goder? Vær ærlig – også om de ubehagelige fakta, hvis der kommer forringelse for medarbejdere og kunder.

What’s in it for me. Klarhed over, hvad forandringen betyder for den enkelte. Medarbejderen skal tydeligt kunne se sig selv og sin rolle i fremtiden. Riv plastret af hurtigt, hvis der er afskedigelser: Fokus skal være på de medarbejdere, der har en fremtid i virksomheden.

Den gode historie. Klæd medarbejderne på til at kunne fortælle og besvare spørgsmål fra omverden. Udarbejd som minimum en Q&A.

Kunder og marked. Gør dig klart hvilken modstand kunderne vil møde forandringen med. Hvilke spørgsmål har de – udtalt og uudtalt. Besvar dem, før de spørger, ellers finder de en anden end dig at samarbejde med.

Og til sidst. Glem ikke festen, talen for fremtiden og den fælles vision. Den der skaber korpsånd og medløb. Den klare tale, som alle skal kunne forstå og se sig selv i.

Selvom mennesket som udgangspunkt finder, at enhver forandring er til det værre, er det muligt at iscenesætte forandringen som vejen til noget bedre. Især hvis chefen finder sin indre rockstjerne frem for en tid.

 

 

 

Artikel i Berlingske 12/6-2019

 

Find dit verdensmål og kommunikér det

Hvis man både kan praktisere, dokumentere og fortælle omverdenen om sit samfundsansvar, er der mange point at hente. Både i forhold til fremtidens jobsøgere, kunder, investorer, forbrugere og medier.

 

Af Lisbeth Wirgowitsch, kommunikationsrådgiver med speciale i virksomheds- og ledelseskommunikation

Du gør det garanteret allerede privat: Tænker og lever mere bæredygtigt end for blot få år siden.

Både inden for hjemmets fire vægge og ude i erhvervslivet har vi i den seneste tid oplevet et tankesæt omkring bæredygtighed, der er i opbrud. I skrivende stund strejker skoleelever verden over for klimaet, mens stort set alle voksne på tværs af grænser og partiskel har klimaet som topprioritet, når de skal stemme.

Og i erhvervslivets tunge ende er der øjensynligt enighed: CSR er gårsdagens betaling for dårlig samvittighed. Nu er bæredygtighed blevet mainstream, og skal der vælges, er langsigtet værdi vigtigere end kortsigtet profit. Kort sagt: Bæredygtighed er blevet et afgørende konkurrenceparameter.

Men hvor det på privatfronten er gået op for de fleste, at ikke blot kan alle bidrage, alle skal bidrage, er det som om, at mindsettet på arbejdspladsen er anderledes: I mange mindre og mellemstore virksomheder hersker en opfattelse af, at bæredygtighed er for de store spillere. Det er noget, som Grundfos, Ørsted, Chr. Hansen og andre i superligaen må tage sig af.

For nylig havde jeg besøg af 45 SMV-ledere, som alle brugte deres morgen på at hente inspiration til, hvordan de på én gang kan gavne klimaet, eget renommé og bundlinjen. Verdens mest bæredygtige virksomhed, danske Chr. Hansen, fortalte, hvordan de konkret, målbart og eksekverbart arbejder med bæredygtighed, og hvordan det gavner både klima, image og indtjening.

I de mange efterfølgende samtaler stod det dog klart: SMV-ledere ønsker at praktisere ansvarlig, bæredygtig ledelse, men mange finder det uoverskueligt. Hvad gør vi? Hvordan gør vi? Virker det? Det er tydeligt, at mange ikke har fundet de områder, hvor virksomheden enten er eller kan blive bæredygtig, og endnu flere tænker: Mit bidrag er en dråbe i havet. I afmagt overlader de ansvaret til de tunge drenge.

 

Bæredygtighed som konkurrenceparameter

Men sådan behøver det ikke at være. Det tankesæt, der skaber en bæredygtig livsstil hjemme er det samme, der kan gøre dig til en bæredygtig virksomheds- eller teamleder for virksomheden. Al forandring starter med, at nogen går foran. Og  Chr. Hansen og andre store virksomheder har vist os, at det er muligt at gavne klimaet konkret og målbart og samtidig bruge klimadagsordenen som løftestang for f.eks. et (endnu) bedre omdømme.

Bæredygtighed og arbejdet med FNs verdensmål kan ske på mange måder, som også små og mellemstore virksomheder kan arbejde med på en håndgribelig og profitabel måde.

I mit arbejde hjælper jeg dagligt virksomheder med at skille sig ud fra mængden, identificere deres særlige selling points, og kommunikere dem. Jeg oplever ledere, der er bevidste om, at medarbejdere, investorer og kunder fremover vender ryggen til ikkebæredygtige virksomheder, men som alligevel ikke har gjort sig klart, hvordan de vil arbejde bæredygtigt i deres virksomhed. Således får de heller ikke fremhævet bæredygtighed som årsag til at kunder, investorer og medarbejdere skal vælge netop dem – og det er øv!

Som blandt andre professor Steen Hildebrandt har pointeret flere gange er der ikke megen lovgivning, der regulerer og forbyder virksomheder f.eks. at skade klima og miljø samt menneskers helbred .

Mens vi venter på både lovgivning og regulering, er der derfor behov for, at udviklingen kommer fra virksomhederne selv. Danmark har førertrøjen, når det gælder grøn omstilling, så hvis ikke vi kan gå forrest, hvem kan så?

Tidligere gjorde man som virksomhedsledere nytte, hvis man tjente penge. I dag er det paradigme vendt på hovedet. Det handler ikke længere om at købe aflad og betale for sin dårlige samvittighed gennem en flygtig CSR-strategi. Ingen gider mere varm luft. Det er nu et spørgsmål om at integrere bæredygtighed i sin forretningsmodel og gøre indsatsen målbar og kommunikérbar.

For hvis man både kan praktisere, dokumentere og fortælle omverdenen om sit samfundsansvar, er der mange point at hente. Både i forhold til fremtidens jobsøgere, kunder, investorer, forbrugere og medier.

 

What to do?

FNs 17 verdensmål kan virke uoverskuelige, og ingen kan på et seriøst plan arbejde målrettet med alle mål. Derfor er mit råd: Gå virksomheden igennem fra A-Z for at afdække, hvor du står i forhold til verdensmålene. Udvælg ét, to eller tre verdensmål, som du og din virksomhed kan identificere jer med, og som virksomheden kan/bør forbedre sig indenfor.

Dyk ned i de 169 undermål, som byder på flere brugbare nuancer og hiver bæredygtighed ned på et konkret plan, hvor du kan vælge hvilke kriterier, der skal ligge til grund for jeres beslutninger fremover. Det gør forbedringerne målbare, og opgaven overskuelig.

Når strategien er lagt fast, skal I lade markedet, ansatte og potentielt fremtidige medarbejdere vide det. Jeres måde at være bæredygtige på skal gøres til en del af fortællingen, når medarbejderne taler sammen med kunder eller til weekendens middage med venner. Det skal være den historie, der spredes om din virksomhed og trækker investorer eller købere og nye medarbejdere til.

Det styrker dig som leder, at du både indadtil og udadtil bliver ansigtet på ordentlighed og ansvarlighed. Det giver medvind og velvilje hos kunderne og stolthed hos medarbejderne – og sidst men ikke mindst, bliver det lettere at rekruttere de dygtigste talenter, som i stigende grad vælger job og arbejdsplads efter et klart defineret purpose.

De unge, de dygtigste, de mest eftertragtede vil ikke blot have en mening med livet, de vil også have mening med erhvervslivet. Tilbyder du det, gavner du en større sag med afsmittende effekt på både den sociale, miljømæssige og økonomiske bundlinje.

 

Klumme i Berlingske 24/4- 2019

 

Hvorfor hører medarbejderne ikke efter?

Har du et budskab, og skal modtageren rent faktisk lytte, forstå og have forudsætning for at tage dit budskab til sig, så må du tage ansvaret for din egen kommunikation.

 

De fleste kan genkende scenariet: Du har brugt dage, uger, måske måneder, på at sætte mål og lægge planer, og nu skal de præsenteres for medarbejderne. Det er dem, der skal udleve dine tanker og omsætte dem til handling, og derfor gør du dig ekstra umage. Kalder til møde, forbereder, taler, tegner og fortæller – og alligevel! Strategien bæres ikke ud i organisationen og efterleves ikke som forventet, og efter en tid må du spørge dig selv: Hvorfor gør de ikke, som jeg siger?

Vi kender det også fra hjemmefronten: Du har sagt det 100 gange, og alligevel kommer du hjem til en entré, hvor børnenes jakker, tasker og våde støvler flyder ud over det hele. Du har forklaret sagligt, at det ikke er rart at komme hjem til. Du har appelleret til deres forståelse, og du har truet, men lige lidt hjælper det.

Forklaringen på »den dårlige opførsel« er i begge tilfælde den samme: Du er simpelthen ikke blevet hørt.

I mit arbejdsliv taler jeg dagligt med erfarne, kompetente ledere, der gør og vil alt det rigtige, men som er frustrerede. De begriber ikke, hvorfor deres budskab ikke trænger igennem, og resultaterne derfor udebliver. Til de fleste må jeg desværre svare: Flaskehalsen peger på dig selv.

I kommunikationens verden er regel nummer ét, at det som udgangspunkt er afsendernes ansvar at blive forstået og hørt. Det er aldrig »de andres« fejl, at man ikke bliver hørt.

Forudsætningen for at udvikle og skabe forandring er, at lederens budskaber når ud i organisationen. Allerede i dag er gode kommunikative evner definerende for den gode leder, og i fremtiden er de fleste krav til ledere i endnu højere grad gennemsyret af solide formidlingsevner som forudsætningen for »at skabe forandring«.

Vil du høres, og skal modtageren rent faktisk lytte, forstå og have forudsætning for at tage dit budskab til sig, så må du tage ansvaret for din egen kommunikation. Og handle ud fra det.

Først og fremmest er det en god idé at tænke over, hvad essensen er i det, du vil sige.

Helt nøjagtigt: Hvad er det vigtigste, medarbejderne skal huske eller gøre efter mødet?

Prioritér! Ikke alt er lige vigtigt. Vi kender alle sammen mennesker, der snakker og snakker, uskarpt og ufokuseret, så det egentlige budskab ikke trænger igennem. Det samme sker for ledere: Pointen pakkes ind i uvigtige ord, der bare spærrer for det egentlige budskab. Den dygtige kommunikatør siger, hvad han mener er vigtigt – intet andet.

Dernæst skal du gøre dig klart, hvem du taler til, og indstille frekvensen derefter. Vi er kodet til at tale forskelligt til vores chef, ægtefælle, børn eller nabo. Uden egentlig at tænke nærmere over det bruger vi et sprog, som modtageren kan genkende sig selv i, hvilket er forudsætningen for at få deres opmærksomhed og skabe den ønskede forandring. Pudsigt nok glemmer mange ledere netop det, når de er på arbejde; de glemmer at tale ind i deres medarbejderes virkelighed. De er optaget af deres eget mål og budskab og glemmer, at medarbejderne på deres side også er optagede af deres virkelighed og reelt kun har ét altdominerende spørgsmål: Hvad betyder dette for mig?

Den gode kommunikatør med gennemslagskraft husker desuden at følge op til sidst. Mange ledere sender deres budskaber af sted uden at undersøge, om det nu også er blevet modtaget. Det er, som om de mener, at de er blevet hørt, når de har trykket på »send« eller afleveret budskabet verbalt.

Og det kan undre. Når der nu er investeret meget tid i forberedelsen og leveringen, så er der stor effekt i lige at tage det sidste skridt og sikre sig, at budskabet er modtaget og forstået. Midlet er simpelt: Følg op, spørg ind, og gentag pointerne – det kan næsten ikke gøres for tit.

Følger du de tre tip, er du kommet godt fra start. Det er langt mere sandsynligt, at strategierne vil blive ført ud i livet i virksomheden, og som sidegevinst lover jeg, at jakkerne også vil komme til at hænge pænt på knagerne derhjemme.

 

Klumme i Berlingske den 19/4 -2019

 

Frygten for at fejle skaber dårlig ledelseskommunikation

Mange ledere er ramt og påvirket af frygten for at falde igennem og blive opfattet som en bluffer, der ikke er nær så dygtig, som omgivelserne tror.

 

Jeg troede ikke mine egne ører. Der stod han. Et af erhvervslivets klogeste hoveder, på et af landets mest bonede gulve. På vej hen til talerstolen og det rullende kamera så han pludselig på mig med et åbent blik og udbrød: Sommetider er jeg bange for at blive gennemskuet som ét stort blufnummer!

Fra mit årelange virke som kommunikationsrådgiver ved jeg, at han er ikke den eneste. Frygten for at falde igennem og blive opfattet som en bluffer, der ikke er nær så dygtig, som omgivelserne tror, forfølger mange. Det har den fordel for de fleste, at de bestandigt gør sig umage. Desværre er ulempen, at selvsamme frygt risikerer at spænde ben for den troværdighed og gennemslagskraft, som er forudsætningen for at få sine budskaber ud og skabe en ledelsesmæssig succes.

Jeg ser det hver eneste dag. Om det er til kamera, fra talerstolen eller på et internt møde: Når ledere skal »op på ølkassen« og kommunikere ansigt til ansigt, er mange så »bange« for at falde igennem, at de nærmest forskanser sig bag en usynlig, beskyttende, professionel kappe. En kappe, der har til formål at stive dem af som den kloge leder, men som desværre også skjuler mennesket i lederen og adskiller hjertet fra hjernen.

 

Som at snakke med familien

Behovet for at lyde klog og »direktøragtig« kommer til at skabe en unødvendig distance som sætter autenticiteten over styr og risikerer at spænde ben for budskabet.

Gennem mange år har det været mit job at få ledere til at (turde) smide kappen og sætte sig selv i spil som menneske, når de kommunikerer professionelt. Jeg har bedt dem om at lægge lederkappen i garderoben, spørge sig selv »hvad er det egentlig, jeg vil sige«, og tillade sig at vise, at de personligt brænder for det, de siger – præcist som når de taler til ægtefællen eller børnene derhjemme.

Forskellen er »bare«, at omkring spisebordet er skuldrene sænkede. Der er ingen forventning til præstation. Budskabet er klart. Forberedt i hjernen, men det, du siger, kommer fra hjertet og formidles på en måde, som familien forstår. Du er autentisk. Derfor får du opmærksomhed.

Samme opskrift virker i det professionelle liv.

 

Leder efter signaler

Som andre dyr er vi mennesker fra naturens hånd programmeret til at afkode signaler hos hinanden. Vi leder efter tillidsvækkende faktorer i kommunikationen, og studier viser, at de i langt højere grad kommer til udtryk gennem kropssprog, mimik og toneleje end gennem det talte ord. Desværre gør frygten for at fejle ofte kropssproget stift og distanceret – og den leder, der ellers har et gennembearbejdet, vigtigt budskab på hjerte risikerer at blive reduceret til et »talende jakkesæt« uden gennemslagskraft.

Flere har fortalt mig, at de er bange for at fremstå useriøse. Derfor har de en tendens til at sætte en facade op og give mindre af sig selv, når de taler som chef, end når de taler som forælder, kollega eller sportsmakker.

Men seriøsitet og professionalisme behøver ikke at være autenticitetens modsætning.

Det er ikke naturligt for alle ledere at tale fra hjertet. Og det er heller ikke nødvendigvis alle ledere, der behøver det. Men et tip, de fleste vil have gavn af, er alligevel at spørge sig selv: Hvordan ville jeg have formidlet dette budskab til min nabo? Og være opmærksom på præcist hvad de ville gøre anderledes – verbalt såvel som nonverbalt – hvis det samme budskab skulle formidles til bestyrelsen, medarbejdere eller en journalist.

Faktum er, at den bedste formidling ofte er den til naboen. Den er enkel og lige til, og fortalt med de ord naboen bedst forstår.

 

Autencitet er succes

Det er en kendsgerning, at det ofte er de mest autentiske mennesker, der er succesfulde ledere. Dem, der formår at tale fra hjertet og gøre budskaber til deres egne. Der synes endda at blive mere og mere plads til ledere, der giver noget af sig selv, og som viser et menneskeligt ansigt i kommunikationen.

Anders Dam, topchef i Jyske Bank, får stor ros for at bringe sin egen personlighed i spil – både når han kommunikerer internt, på sociale medier og med pressen. Han er et menneskeligt ansigt på en konservativ organisation, hvilket eksempelvis kommer til udtryk via humor og brug af emojis på Twitter.

Det samme gælder Tommy Ahlers (V), som udviste en særlig høj grad af selvironi, efter at han kom til at blotte sit maveskind på live-TV forud for Dronningens nytårstaffel. I stedet for at tie episoden ihjel høstede han point for at joke med det og gøre sagen til en del af sit politiske budskab. Og det gjorde ham jo ikke til en mindre professionel, useriøs minister.

Måske var det i virkeligheden Ahlers’ autenticitet i DR-programmet Løvens Hule, der banede vejen for, at han sidste år blev tilbudt en ministerpost. Og der er sandsynligvis en sammenhæng mellem hans evne til at kommunikere autentisk og det faktum, at han er blandt regeringens mest populære ministre.

Både Dam og Ahlers er ledere med et stort ansvar for mange mennesker. Men de taler som mennesker, og derfor slår de igennem, derfor får de vores opmærksomhed.

Tilbage til min erhvervsmand: Hans åbne ærlighed blev starten på en succesfuld forandringsproces. Han fulgte mit råd, og som han sagde, da han kom ned fra podiet: Jeg så min nabo for mit indre blik og forestillede mig, at det var ham, jeg talte til, og som skulle overbevises.

Kronik i Børsen 24/1-2019

 

Debat: Kapitalfondenes succeser skal i højere grad italesættes

 

Af Lisbeth Wirgowitsch, managing partner, Kreab

DEBAT – Med Top-Toys konkurs har EQT anbragt sig på øretævernes holdeplads med risiko for at skade kapitalfondenes i forvejen blakkede omdømme. Og det er skidt – også for de mange familieejede virksomheder, der skal sælges snart.

Goldman Sachs’ køb af Dong i 2014 bidrog væsentligt til, at kapitalfonde over en bred kam blev synonyme med grådighed og kynisme. Siden da har kapitalfondene i stigende grad åbnet sig mod omverdenen til gavn for deres renommé, og deres overtagelser har oftest også stor succes for alle parter. I medierne er det primært de store, spektakulære kapitalfondshandler, der dominerer, mens underskoven af succesfulde, mindre handler, der reelt skaber mest værdi, går under radaren. Men der er gode historier at fortælle, som kunne tjene til en nuancering og derved gøre kapitalfondene mere attraktive.

Vil kapitalfonde i højere grad i spil som købere af familieejede virksomheder i de kommende år, venter en afmystificeringsopgave forude. Hele 40 pct. af danske ejere forudser et ejerskifte inden for fem år, viser nye tal fra PwC. Der ses ofte mod kapitalfonde, netop fordi de har en imponerende evne til at skalere virksomheder og gøre dem rentable.

Hos os i Kreab fortæller kapitalfondene beredvilligt succeshistorier om overtagelse af danske virksomheder. De kunne med fordel bringe disse fortællinger frem i medierne, så både markedet, borgerne og investorer kan opleve et mere nuanceret portræt af kapitalfonde.

Et godt råd er derfor at fortælle succeshistorierne, så de fremstår som en attraktiv mulighed – på lige fod med industrielle aktører og en børsnotering – når danskernes livsværker skal sælge

 

Kommentar i Jyllands-Posten Finans 16/11-2018

 

Befriende at Ilse Jacobsen ikke siger undskyld

Modedirektøren er havnet i et stormvejr efter en række kritiske artikler. Men det er befriende, at Ilse Jacobsen alligevel holder sig oprejst, skriver partner i kommunikationsbureau.

16.11.2018 KL. 10:00

LISBETH WIRGOWITSCH

Magt forpligter, og derfor har chefer en helt særlig forpligtelse til at opføre sig ordentligt. Det gælder også Ilse Jacobsen, der gennem årtier har opbygget og brandet sit gummistøvleimperium, og som i de seneste uger har været ude i en shitstorm med alvorlige image-ridser til følge.

Men hvor stort set alle andre i tilsvarende modvind ville lægge sig fladt ned og undskylde, så står Ilse Jacobsen fast. Hun mener øjensynligt ikke, at der er noget at undskylde, og derfor siger hun ikke undskyld. Det er forbilledlig adfærd i en tid, hvor skandalerne i antal kun overgås af mængden af hule undskyldninger, og hvor troværdig kommunikation er under angreb.

I kriser kan man traditionelt vælge mellem at tie stille eller at gøre knæfald og stå til rådighed. Det første er arrogant og uklogt, hvis man vil påvirke sagen, og det sidste kan blive pinagtigt og utroværdigt. Ilse Jacobsen har valgt en mellemvej. Hun stiller sig til rådighed med en koncis Facebook-opdatering, så omverdenen får den forklaring, alle efterspørger. Men hun gør det uden at levere en undskyldning, hun ikke mener.

På side ét i krisekommunikationens grundbog står, at man i en krise skal lægge sig fladt ned. Jeg finder det befriende, at Ilse Jacobsen alligevel holder sig oprejst. Grundlæggende mener hun tilsyneladende, at hun ikke har gjort noget væsentligt forkert. Og derfor ville en undskyldning også have klinget hult.

 

På side ét i krisekommunikationens grundbog står, at man i en krise skal lægge sig fladt ned. Jeg finder det befriende, at Ilse Jacobsen alligevel holder sig oprejst.

Lisbeth Wirgowitsch, managing partner i kommunikationshuset Kreab.

Vi lever i en tid, hvor det vrimler med eksempler på beslutningstagere, der gør offentligt knæfald i medierne. Der er færre eksempler på, at virksomhedsledere har klaret sig gennem en mediestorm uden det obligatoriske knæfald. Et af eksemplerne er René Redzepi, køkkenchef på Noma, der holdt fast, da han for år tilbage blev kritiseret for at skabe et arbejdsmiljø, der synes endnu mere kritisabelt end det, Ilse Jacobsen står i spidsen for.

Her er det mig, der bestemmer, lød det fra Rezepi, og offentligheden tilgav ham. Sagen gik i sig selv – uden nogen undskyldning. Både René Redzepi og Ilse Jacobsen har som iværksættere og investorer – nutidens helte – tilsyneladende forsømt at opføre sig ordentligt. Men de overlever mediepresset – måske hjulpet på vej af deres heltestatus.

Jeg forsvarer ingenlunde dårlig ledelse, endsige overenskomstbrud. Selvfølgelig bør Ilse Jacobsen rette op på den kritisable adfærd – ganske som Redzepi givet gjorde det, da pressen slukkede søgelyset. Men jeg forsvarer deres mod til at stå ved sig selv og holde fast i det lederskab, der jo også er roden til deres succes: styrken, egenarten og her bestemmer jeg-tilgangen.

Beslutningstagere i modvind bør tænke sig om en ekstra gang, inden de iler til den automatiske undskyldning. Den luner måske nok på den korte bane, men gavner ikke nødvendigvis troværdigheden på den lange.

Af Lisbeth Wirgowitsch, managing partner i kommunikationshuset Kreab.

 

Kommentar i Jyllands-Posten Finans 27/09-2018

Debatindlæg: Sæt investering på skoleskemaet

For at udvikle en stærkere aktiekultur skal børn have investeringslysten ind med modermælken, og mulighederne for det er bedre end nogensinde før, skriver kommunikationsrådgiver.

27.09.2018 kl. 07:30

 

Jeg er stor fortaler for, at vi i Danmark tager ved lære af den svenske aktiekultur. Det gør vi ved at bringe aktiefortællinger frem i lyset og snakke om dem over middagsbordet, som vi snakker om fodbold og vejret.

I vores globale verden handler det om at lege verdens sammenhæng ind i de små. Poderne skal allerede tidligt lære, hvordan penge kan investeres og yngle til gavn for deres egen opsparing og for det samfund, de lever i.

Siden den venlige bankassistent forærede en sparebøsse til Daniel i Matador, har vi opdraget vores børn til at sætte opsparingen i banken. Fremover skal vi også hjælpe dem til at forstå glæden ved succesfulde investeringer og alvoren ved fejlslagne investeringer. Det kan gøres ved – i mere eller mindre billedlig forstand – at sætte investering på skoleskemaet allerede i folkeskolen. Et indblik i aktieverdenen vil kickstarte en interesse, som kan vare ved resten af livet.

Mulighederne for at inddrage børnene er større end nogensinde før. I stedet for – eller som supplement til – en traditionel børneopsparing kan børns midler ved årsskiftet forvaltes gennem den såkaldte aktiesparekonto. Det er en attraktiv løsning, hvor også de yngste får del i en særlig skattefordel.

Det bør være afsæt til en ny samtale omkring middagsbordet, så børn bliver inddraget i investerings-beslutninger og på den vis lærer om samfundet og de virksomheder, der får hjulene til at dreje rundt.

I mit daglige virke hjælper jeg virksomheder med at skabe opmærksomhed om sig selv, fordi opmærksomhed skaber forandring. På samme vis drømmer jeg om, at forældre og skoler begynder at dyrke et børnevenligt narrativ om investering for at støtte op om en spændende kulturel udvikling.

Desværre er det min erfaring, at danskerne er tilbageholdende med at tale højt om deres investeringer. Det gælder også om deres børns investeringer. Fra mine kollegaer i Sverige ved jeg, at situationen er anderledes på den anden side af sundet. Som det mest naturlige i verden lærer forældre deres børn om interessante virksomheder og investering i disse.

Dermed lader de børnene udvikle en følelse af stolthed over at være medejer af en virksomhed – en stolthed som danske børn med fordel også kan udvikle. Tænk bare på hvilke historier, vi kan fortælle om  vindmølleproducenter, der sikrer grøn energi, shippingvirksomheder der fragter varer mellem kontinenter, og medicinalselskaber der hjælper syge med at blive raske. Det er meget at være stolt af.

Stolthed avler drømme, og drømme kan skabe værdi. Det er en proces, vi skal have startet. Og når det lykkes, vil der blive fortalt historier, skrevet børnebøger om investering og undervist om det i folkeskolen.

Dette er en hidtil overset komponent i udviklingen af den danske aktiekultur. På sigt kan det styrke børskulturen og de virksomheder, som henter kapital på børserne.

Af Lisbeth Wirgowitsch, Managing Partner i kommunikationshuset Kreab.

 

 

Artikel i Berlingske den 15/06-2018

Tal virksomhedens pris op ved ejerskifte

I de kommende år skifter ca. 23.000 ejerledede virksomheder ejer. For de fleste er advokatbistand og økonomisk rådgivning et must. Kommunikationsrådgivning er ikke i samme grad en selvfølge.

I Danmark er syv ud af ti virksomheder ejerledede, og de bliver købt og solgt som aldrig før. 2018 tegner ligefrem til at blive rekordår for virksomhedshandler. Men ifølge Ejerskifte.info har 45 procent af de ejere, der skal overdrage deres virksomhed inden for to år, ikke en klar strategi. Heller ikke for kommunikationen.

Det til trods for, at det er sværere at sælge en virksomhed, hvis den er ukendt i markedet – og at overdragelsen ofte medfører ændringer, der bør kommunikeres til medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, hvis produktiviteten og det gode samarbejde skal bevares og styrkes.

Ejerne går glip af værdi, når de ikke indtænker kommunikationen, så snart overvejelserne om ejerskifte opstår. De skal ud og fortælle om skiftets betydning for virksomheden og omverdenen. Samarbejdspartnere skal eksempelvis ikke overraskes af den nye struktur. Derimod skal den kommunikeres til dem fra dag ét, så de har overblik og tillid til det fortsatte samarbejde.

»Manglende information resulterer i usikkerhed, der ultimativt kan medføre et produktivitetstab.«

Men det er ikke nok at kommunikere til eksterne interessenter. Der skal også kommunikeres internt, hvis man vil optimere forretningen forud for skiftet. Kommunikationen skal forberede organisationen på skiftet, og man skal være ude i god tid. Medarbejderne skal forstå, hvad ejerskiftet vil betyde for dem. Selv hvis det ikke indebærer konkrete ændringer, bør det kommunikeres. For manglende information resulterer i usikkerhed, der ultimativt kan medføre et produktivitetstab.

Personlig investering på spil

Ejer- og familieledede virksomheder har typisk både den økonomiske bundlinje og en stor personlig investering på spil. Motivationen for ejerskiftet bør derfor kommunikeres klart, så det fremstår tydeligt, hvilken forretning der videregives. Ved at forklare motivet for skiftet indgydes tillid hos eksisterende og potentielle samarbejdspartnere. Netop motivationen eller ambitionen med skiftet er vigtigt at få kommunikeret. En direktør, som jeg talte med på årsmødet for ejerledere for nyligt, beskrev det således:

»Det var vigtigt for mig, at virksomheden kan fortsætte med at eksistere i mange år. For de ansattes skyld, men også for min egen. Det er en virksomhed, som jeg har bygget op fra grunden, og den betyder meget for mig. Salget indebærer, at den ikke længere er udsat, hvis der skulle ske noget, som gør, at jeg ikke er i stand til at drive den videre.«

Jeg noterede mig, at direktøren brugte ordet udsat til at pege på, at salget garderede virksomheden imod en potentiel fare. Hans personlige engagement i virksomheden blev motivationen for en økonomisk konsolidering af virksomheden. Han har altså solgt virksomheden med henblik på en sund drift mange år fremover. Og det var kernen i den fortælling, han sørgede for at kommunikere til køber, samarbejdspartnere og ansatte i virksomheden.

Det er overvejelser, som hans omverdenen bør indvies i så tidligt som muligt. Allerede inden man begynder at kigge efter potentielle købere. Målrettet kommunikation, der sikrer, at virksomheden bliver kendt for de rette ting af de rette mennesker på det rette tidspunkt, har erfaringsmæssigt betydning for prisen.