19/07/2019
Af Lisbeth Wirgowitsch, managing partner i Kreab
Det kan koste både bundlinje og medarbejdere ikke at kommunikere, når forandring er under opsejling. Klar tale, som folk kan forstå, er fundamental, når forandringer skal ende med succes.
Vi kender dem alle – erhvervslivets rockstjerner, de tunge drenge i toppen af landets mest profilerede virksomheder. De brænder højlydt igennem, de gør det godt, og de er kendte, fordi de kommunikerer. Men erhvervslivets egentlige motor – de (familieejede) virksomheder, der i et langt sejt, stilfærdigt træk tjener penge og skaber arbejdspladser, og som står for 60 pct. af beskæftigelsen i den private sektor – de gør ofte ikke væsen af sig, og kommunikerer kun sjældent.
Jeg er selv ejerleder i en virksomhed, der rådgiver om kommunikation i en tid, hvor den eneste konstante de facto er forandring, og jeg ved, at det er ilde hørt. Men sandheden er, at det kan koste både bundlinje og medarbejdere ikke at kommunikere, især når forandring er under opsejling.
Mange virksomheder står over for deres måske største forudsigelige forandring i de kommende år. Anslået 28.000 familieejede virksomheder skifter ejer, og for hundredetusinder af medarbejdere på tværs af sektorer, alder og geografi, betyder det udsigt til forandring. Og forandring skaber usikkerhed. Og usikkerhed er gift for en sund virksomhed.
De iskolde facts fra bl.a. professor Morten Bennedsen fra CBS viser, at næste generation af ejerledere klarer sig dårligere end første generation. Det er et tab. Ikke blot for den berørte virksomhed, men også for medarbejderne og deres familier og hele Danmark. Den gode nyhed er, at sådan behøver det ikke være. Naturligvis spiller mange parametre ind, når ejerskifte fører til forringelse, men ét af dem er med sikkerhed manglende eller dårlig kommunikation til medarbejdere og marked.
Min erfaring er, at klar tale, som folk kan forstå, er fundamental, når forandringer skal ende med succes. De fleste ledere har fuldkommen styr på selve forandringen, dens årsag og forventede virkning, men de forsømmer et vigtigt punkt: at fortælle det til de rette mennesker på det rette tidspunkt på den rette måde.
Som leder skal du op på ølkassen, melde ud og skabe den tryghed i organisationen, som kun information og viden kan give. Signalet skal være: Ro på, førerhunden har styr på situationen! Stabilitet som udgangspunkt er forudsætningen for enhver succesfuld forandring, og derfor skal de udfordringer, som forandringerne byder på, italesættes konstruktivt. Muligheder og løsninger skal pege ind i fremtiden, og ærlighed er essentiel – også om alt det, man som leder endnu ikke ved og har styr på.
Jeg sidder tit overfor ledere, der oplever det som et kontrol- og ansigtstab, at sige: Det ved jeg ikke! Det er ærgerligt. At stå ved det, man ikke ved og kan, viser netop lederen som et autentisk menneske, og det skaber troværdighed at sige tingene, som de er.
Forandring er forudsætningen for de fleste virksomheders udvikling, og kommunikation af forandringerne er krisens bolværk. Uanset om du er top- eller mellemleder i en stor eller mindre virksomhed kommer du til, helt eller delvist, at lede store forandringer. Er det ikke opkøb, salg, fusioner eller blot et navneskifte, så er det måske sammenlægninger af afdelinger, (masse)fyringer, ny ledelse eller retning. Fælles for disse brydninger er, at det skaber usikkerhed, utryghed og utilfredshed, hvis ikke processen kommunikeres klogt.
Jeg har set det jævnligt: Lykkes dette ikke, eller negligeres ledelsesopgaven er medarbejderflugt, tab af nøglemedarbejdere, en frygtsom og deraf følgende ineffektiv kultur en reel risiko. Og det koster.
I en tid, der er udfordret af forandring, efterspørger flere og flere på forskellige niveauer i organisationer sparring til at komme helskindet og helst succesfuldt igennem forandringerne.
For nylig ringede telefonen atter med en næsten panisk virksomhedsleder i den anden ende. Hans markedsledende virksomhed var blevet opkøbt af konkurrenten. Sammenlægningen ville betyde monopollignende tilstande for kunder og markedet på de ydre linjer, og internt skulle medarbejderne nu samarbejde, dele kontor og være bedste venner med ærkefjenden fra i går. Medarbejderne havde fået en flygtig verbal besked i kantinen, intet var skrevet ned, og utryghed var fremherskende – skulle der rulle hoveder, blev nogen overflødig? Og når kunderne ringede og spurgte ind til monopolets betydning for fremtidens prissætning, så blev medarbejderne dem svar skyldigt. Risikoen for medarbejder- og kundetab blinkede rødt forude.
Mit indledende råd til ledelsen lød: Medarbejdere og især nøglemedarbejdere er af livsvigtig værdi.
I skal derfor have styr på følgende:
Timing. Selvom I er pressede, må I træde et skridt tilbage og forberede processen: Hvornår er tiden moden? Hvornår skal hvem, have hvad at vide? Medarbejderne skal informeres grundigt først; de skal gøres til ambassadører og klædes på til at bidrage til en god ekstern kommunikation, når kunderne spørger.
No Nonsens. Fakta på bordet. Hvad er forandringen? Hvad ligger til grund? Hvad bliver den kommende løsning og proces? Er der afskedigelser, tab af goder? Vær ærlig – også om de ubehagelige fakta, hvis der kommer forringelse for medarbejdere og kunder.
What’s in it for me. Klarhed over, hvad forandringen betyder for den enkelte. Medarbejderen skal tydeligt kunne se sig selv og sin rolle i fremtiden. Riv plastret af hurtigt, hvis der er afskedigelser: Fokus skal være på de medarbejdere, der har en fremtid i virksomheden.
Den gode historie. Klæd medarbejderne på til at kunne fortælle og besvare spørgsmål fra omverden. Udarbejd som minimum en Q&A.
Kunder og marked. Gør dig klart hvilken modstand kunderne vil møde forandringen med. Hvilke spørgsmål har de – udtalt og uudtalt. Besvar dem, før de spørger, ellers finder de en anden end dig at samarbejde med.
Og til sidst. Glem ikke festen, talen for fremtiden og den fælles vision. Den der skaber korpsånd og medløb. Den klare tale, som alle skal kunne forstå og se sig selv i.
Selvom mennesket som udgangspunkt finder, at enhver forandring er til det værre, er det muligt at iscenesætte forandringen som vejen til noget bedre. Især hvis chefen finder sin indre rockstjerne frem for en tid.